Tarification, chiffre d'affaires, coût et bénéfice

Prenez un produit, un coût, et mettez-lui quatre prix. Un outil logiciel offre la version de base et facture la version professionnelle. Un théâtre vend deux places pour le prix d'une un vendredi calme. Une compagnie aérienne change plusieurs fois par jour le prix du même siège. Un vendeur de vêtements encaisse des acomptes en septembre et produit ensuite. Le coût unitaire est fixe dans les quatre cas ; le prix ne l'est pas. Le prix n'est pas une majoration du coût, mais la rencontre entre la valeur qu'un acheteur attribue et ce que cet acheteur paiera.

Le manuel inscrit la tarification dans la stratégie marketing et nomme trois objectifs : la plus grande part de marché, le plus de chiffre d'affaires ou le plus grand bénéfice. Les trois se séparent. Une baisse de prix achète des parts et peut détruire le bénéfice ; une hausse protège la marge et peut livrer des parts à un concurrent. Deux identités structurent la leçon : le chiffre d'affaires est égal au prix multiplié par le volume, et le bénéfice est égal au chiffre d'affaires moins tous les coûts. Comme le chiffre d'affaires est un produit, les variations de prix et de volume peuvent s'annuler. Avec un taux de contribution de 50 %, une baisse de prix de 10 % fait passer la contribution unitaire de 50 à 40 : le volume doit donc augmenter de 25 % pour rester sur place. C'est l'intuition de l'élasticité-prix : la question est de savoir si la demande réagit suffisamment.

Le freemium est le premier mécanisme. Le manuel le qualifie de subvention croisée : un service de base gratuit, des services premium payants, et les utilisateurs payants couvrent les usagers gratuits. Skype en est l'exemple : gratuit entre utilisateurs de Skype, payant vers les fixes et les mobiles. Deux conditions doivent être réunies, et toutes deux sont quantitatives. Le premium doit être clairement ressenti, et la conversion doit couvrir le coût de service de tous les autres. Dans l'illustration pédagogique, 50 000 utilisateurs gratuits coûtent 0,15 USD chacun par mois, soit 7 500 USD. À 12 USD par mois, une conversion de 2 % amène 1 000 payants et 12 000 USD, laissant 4 500 USD ; à 1 %, le même produit perd 1 500 USD. L'offre gratuite n'est pas de la générosité, mais une base de clients acquise avec une facture mensuelle.

La différenciation par versions est la deuxième. Le manuel la définit comme la création de plusieurs versions et la vente du même produit, pour l'essentiel, à des segments différents à des prix différents, de sorte que le prix suive la valeur pour chaque consommateur. Une version à valeur réduite peut être gratuite tandis que les versions premium coûtent plus cher, la valeur réduite signifiant moins pratique, moins complète, plus lente, moins puissante ou moins accompagnée. Le New York Times autorise un nombre défini d'articles gratuits par mois, puis exige un abonnement ; d'autres sites proposent une offre gratuite financée par la publicité et une offre payante sans publicité. Le manuel illustre la même logique avec les marques automobiles et leurs centaines de modèles. Le problème de conception est la cannibalisation : la version gratuite doit être moins bonne exactement dans la dimension qui compte pour le segment payant, et pas moins bonne dans les dimensions qui créent la confiance.

L'offre groupée est la troisième. Ziegfeld a remarqué que près d'un tiers de ses places du vendredi soir restaient vides et que les matinées étaient souvent à moitié vides ; il a introduit les twofers : payer une place au plein tarif et recevoir la suivante gratuitement. Le manuel donne deux raisons. Le coût marginal d'asseoir un spectateur supplémentaire est pratiquement nul, et beaucoup de personnes qui n'achèteraient pas une place seule achèteront un lot pour le même prix ou un prix légèrement supérieur. Le point plus profond est statistique : les consommateurs sont très en désaccord sur la valeur d'un produit unique, mais bien plus d'accord sur celle d'un lot à prix fixe ; l'offre groupée réduit donc la dispersion de la demande. L'offre groupée n'est pas une simple remise. Dans l'exemple du sac à dos, un sac à 25 USD et une housse à 8 USD sont regroupés à 29 USD, soit une remise de 12,1 % ; avec des coûts de 9 et 2 USD, la contribution tombe de 22 à 18 USD. Le lot n'est rentable que s'il augmente la probabilité d'achat ou touche des acheteurs qui n'auraient jamais acheté la housse.

La tarification dynamique est la quatrième, et la définition du manuel est directe : la valeur d'un bien est égale à ce que le marché est prêt à payer, ce qui peut n'avoir aucun rapport avec son coût ; le prix varie selon la demande des clients et l'offre du vendeur. Les enchères permettent aux acheteurs de surenchérir les uns contre les autres pour établir un prix de marché instantané ; elles conviennent aux biens uniques comme aux biens courants tels que les ordinateurs, les fleurs ou les appareils photo. La gestion des rendements fixe des prix différents sur différents segments pour vendre la capacité excédentaire ; les compagnies aériennes revoient le prix des sièges vides toutes les quelques minutes, parfois sous le coût marginal, et de grands détaillants comme Amazon ajustent leurs prix chaque heure et peuvent suivre le comportement de comparaison d'un acheteur. Le marketing flash recourt à des prix bas limités dans le temps et a été efficace pour les voyages et les produits de luxe.

La tarification de pointe est la version qui suscite des débats. L'algorithme d'Uber a relevé les prix de deux à dix fois ou plus pendant les tempêtes et les jours fériés ; l'entreprise y voit un équilibre entre l'offre et la demande, ses critiques une exploitation des clients en situation d'urgence. Les deux peuvent être vrais à la fois. Un pic fait effectivement sortir plus de chauffeurs et alloue un bien rare à ceux qui y attachent le plus de valeur ; il transfère aussi du surplus de personnes déjà en difficulté. Le manuel consigne la critique sans la trancher. La leçon pratique : la tarification dynamique est limitée par les règles et par la légitimité, depuis le droit de la consommation de certains marchés jusqu'à la volonté des clients de continuer à acheter sur tous.

Le marketing flash semble le plus facile des quatre. Un prix limité dans le temps écoule le stock et crée l'urgence ; pour des sièges de voyage ou des produits de luxe de fin de saison, l'alternative peut être aucune vente. Appliqué de façon répétée à un produit vendu au plein tarif, il apprend toutefois aux clients à attendre : c'est un outil pour les stocks périssables, non un substitut permanent au prix.

Deux pratiques voisinent ces mécanismes parce qu'elles changent le moment où l'argent arrive. Le manuel traite le financement participatif comme des consommateurs ou des investisseurs qui placent de l'argent chez un développeur, avec une livraison après le développement réussi, puis des ventes externes. La prévente est du financement participatif de produit à petite échelle : annoncer un nouveau manteau, prendre des commandes et des acomptes, produire à la commande en sept à dix jours et ramener le stock à zéro. Trois différences comptent : l'état du produit, l'usage des fonds et la promesse faite. La prévente vend un produit défini et promet la livraison ; le financement participatif finance le développement et ne promet la livraison qu'en cas de succès. Les traiter comme identiques trompe les deux parties, et utiliser l'argent de la prévente comme fonds de roulement est la façon dont une promesse de livraison devient un défaut.

Les quatre mécanismes répondent à une même question : qui paie, combien et quand. Le freemium et la différenciation par versions décident qui paie ; l'offre groupée et la tarification dynamique décident combien et quand ; la prévente décide quand l'argent arrive. Aucun ne change l'identité au centre de la leçon : le bénéfice est égal au chiffre d'affaires moins le coût, et le chiffre d'affaires est égal au prix multiplié par le volume. Un prix habile avec le mauvais volume, ou une bonne marge sur une commande payable à quatre-vingt-dix jours, échoue encore. C'est là que commence la leçon suivante : une usine, un devis et un acheteur qui veut des conditions de paiement.